Пётр Бойчук успешно развивает «Дальэнергомаш»

Среди предприятий Хабаровского края завод «Дальэнергомаш» занимает особое место. Он не входит ни в один холдинг с государственным участием, не получает никакой финансовой государственной поддержки и при этом производит сложнейшее энергетическое оборудование, стабильно выплачивает своим работникам заработную плату, наращивает объёмы производства. Сегодня продукция «Дальэнергомаша», помимо российских потребителей, поставляется в Индию, Болгарию, Венгрию, среднеазиатские республики. Объем экспортных поставок на заводе превышает 40 процентов. Это говорит о том, что продукция предприятия имеет интерес не только на российском рынке, но и у многих партнеров за рубежом.

Об итогах года ушедшего и планах на будущее мы беседуем с председателем Совета директоров ОАО «Дальэнергомаш» Петром Бойчуком.

- Пётр Григорьевич, ваше предприятие - одно из немногих, кому удалось устоять в наше непростое перестроечное время и во время последнего экономического кризиса. Несмотря на общепринятое мнение: предприятия этой отрасли на Дальнем Востоке не могут быть конкурентоспособны в сравнении с западными российскими аналогами, по крайней мере без особой государственной поддержки, вы продолжаете жить и развиваться, из года в год наращивать объемы производства, внедрять в производство новые образцы продукции. Откройте секрет - как вам это удается?

- Дальневосточный завод энергетического машиностроения, которому в 2013 году исполнилось80 лет (!), тоже пережил сложный период в 90-е годы, но в течение последних 10 лет он действительно работает достаточно успешно. Наш «секрет» и прост, и сложен одновременно: предприятию удалось установить прочные деловые отношения с целым рядом крупных компаний газохимической, нефтехимической и иных отраслей не только в России, но и за рубежом. Завод ежегодно выпускает по контрактам уникальные турбины и иные агрегаты. Мы делаем то, что на Дальнем Востоке, а по некоторым видам продукции и в мире, не делает никто. 

Наверное, залог успеха «Дальэнергомаша» в правильно выбранной модели работы. Мы не предлагаем заказчику некий агрегат - «железку». Мы решаем его технологическую задачу, помогаем в достижении его цели. Сегодня даже не производство стоит на первом месте. На первое место выходит инжиниринг, как наиболее важная часть технологической цепочки. Главное - выработать правильное стратегическое направление, способное удовлетворить самые изысканные запросы заказчика. Убедить его в том, что твоя продукция самая лучшая. Рынок становится все более открытым. В Россию пришли мощные западные, японские компании, конкуренция с которыми требует полного напряжения сил, постоянного развития, улучшения технических характеристик агрегатов. 

- Кто главным образом является потребителем вашей продукции?

- Нефтехимические, газохимические предприятия практически по всей России и за рубежом. В канун нового 2014 года «Дальэнергомаш», к примеру, с честью выполнил крупнейший заказ для ОАО «Дорогобуж» Смоленской области. Мы поставили туда нагнетатель нитрозного газа, изготовленный полностью из нержавеющей стали. Это серьёзная машина, размером с железнодорожный вагон, весом порядка 40 тонн. В 2013 году завод поставил роторы для Новомосковского объединения «Азот». В 2014 году планируем выполнить для Смоленской области крупные модернизированные узлы газовой турбины ГТТ12 - турбину высокого давления, нитрозный нагнетатель. Также завод внедряет в производство первый экземпляр новой модели газовой турбины ГТТ9 (наша совместная разработка с ЦИАМ). Её потенциальный заказчик ОАО «АКРОН» - крупнейшая газохимическая компания России. Два нитрозных нагнетателя летом нынешнего года должен завод поставить в Болгарию и Украину. Объём заказов растёт год от года.

- Выходит, машиностроители в европейской части России не способны выпускать агрегаты подобного уровня? Или «Дальэнергомаш» выигрывает у них конкуренцию по цене?

- Наш завод - действительно современное по своему техническому и кадровому потенциалу предприятие. У нас высококлассные специалисты, много талантливой молодёжи - в том числе в инженерно-конструкторском корпусе, новейшее компьютерное оборудование по проектированию продукции (3D-моделирование). Качество продукции подтверждено десятками российских и международных наград. Другое дело, что, как у большинства дальневосточных машиностроительных предприятий, себестоимость нашей продукции в сравнении с аналогичными заводами в европейской части страны, достаточно высока, поэтому заказы мы выигрываем в непростой конкурентной борьбе, предлагая потребителям более выгодные условия не только по цене, но и по срокам изготовления, по качеству и техническому уровню. Чтобы «расти», быть более конкурентоспособными, мы должны быть более эффективными. Чтобы быть более эффективными, нам необходимо постоянно совершенствовать организацию производства, снижать издержки, повышать производительность труда и, конечно, вывести производство на новый технологический уровень - провести его глубокую модернизацию, перейти на выпуск новых современных агрегатов. Этим мы сегодня и занимаемся.

- Это благие пожелания, или у вас, Петр Григорьевич, есть определённый план и по модернизации, и по иным направлениям развития?

- Сделать «Дальэнергомаш» более успешной современной компанией, привлекательной для инвесторов, - это моя личная, профессиональная цель. И вместе с моими единомышленниками, топ-менеджерами компании мы предпринимаем все усилия для достижения этой цели.

Проект развития «Дальэнергомаша» предполагает создание конкурентоспособного дальневосточного машиностроительного холдинга, куда уже вошли два предприятия г. Комсомольска-на-Амуре - «Амурлитмаш» и завод подъемно-транспортного оборудования. В настоящее время мы занимаемся оптимизацией производственных мощностей, повышаем эффективность загрузки оборудования, снижаем заводские издержки. К примеру, «Дальэнергомаш» в результате смог отказаться от покупки литья в европейской части страны и на внешнем рынке. Теперь его поставляют комсомольчане. На три предприятия работает единое кузнечное, сварочное производство. В то же время оба комсомольских предприятия, которые находились в предбанкротном состоянии, сегодня получили возможность для дальнейшего развития. Мы надеемся, что уже в нынешнем году выйдем на серийное производство промышленных кранов - рынок этот достаточно ёмкий. Таким образом, в целом компания получила диверсифицированное производство, с оптимальными производственными мощностями, с созданием центров компетенции в Комсомольске и Хабаровске.

Сегодня на первый план выходит ещё одна задача - модернизация производства. И она уже решается. Вместе с германской компанией «Хёрманн-Равема» и Центром стратегических разработок «Северо-Запад» в 2013 году мы разработали концепцию полной технической модернизации нашего машиностроительного холдинга. Речь идёт о переходе на совершенно новый технологический уровень - на самое современное оборудование - мирового уровня. Модернизация должна решить самые главные вопросы. Мы повышаем технологические возможности производства. Это обеспечивает не только более высокое качество, но и более высокий уровень продукции. А значит, повышаем её конкурентоспособность и в итоге увеличиваем объёмы производства, доходы предприятия. 

С другой стороны, новый технологический уровень даёт повышение производительности труда. Не на проценты, а в разы, скачкообразно. Ведь один современный обрабатывающий центр заменяет 20 единиц традиционного оборудования. Соответственно, идёт сокращение издержек - производственных площадей, резкое сокращение трудоёмкости изготовления изделий. Появляются высокотехнологичные рабочие места с достойной зарплатой.

Сегодня мы уточняем модель финансирования этого проекта. Очевидно, будем сотрудничать с инвестиционными компаниями, банками, возможно, зарубежными, государственными органами власти. Мы презентовали проект и в Минвостокразвития, и в министерстве экономического развития Хабаровского края.

В настоящее время уже реализуется проект организации производства крановых балок и кранов на площадке завода «Амурлитмаш». Строится новый цех, заказано и частично уже пришло новое современное оборудование. В этом году мы рассчитываем полностью освоить производство кранового оборудования, возродить те традиции, которые были в Комсомольске в этой сфере. 

- Большие проекты требуют больших инвестиций...

- Мы инвестируем практически всю прибыль, которую зарабатывает предприятие. Дивидендов «Дальэнергомаш» не платил ещё ни разу. Конечно, этих средств недостаточно. Мы берём кредиты, но не «сломя голову», не «зажмурившись» по принципу «была - не была», а только понимая, как мы сможем их отдать. Многие шли по иному пути - перевооружение любой ценой. Но сегодня они через одного - банкроты. Масса примеров, даже в Хабаровске. 

Не брать кредиты, не модернизировать производство - тоже крайность. Мы ищем золотую середину.

Организация кранового производства на «Амурлитмаше» потребует значительных затрат, которые мы планируем возместить за счет кредитования и собственных средств. Надеемся на возврат этих денег, так как крановая продукция востребована на рынке и спрос на нее будет только возрастать. Имеются хорошие предпосылки для реализации ее на экспорт. 

- Третья задача, очевидно, - организация производства...

- Любой современный руководитель знает: только модернизация производства не решает вопрос эффективности и конкурентоспособности. Ещё Тейлор сказал: «Хорошая организация при бедном оборудовании даст лучший результат, чем отличное оборудование при плохой организации». Поэтому мы постоянно совершенствуем организацию производства, управления, учёта ресурсов, организацию труда. Мы совершенствуем систему оплаты труда, развиваем автоматизацию процессом управления производством. Внедряем программу управления жизненным циклом, программу управления производством. Сейчас подошли к этапу перехода к этой системе. Это болезненно для людей психологически - требует больше ответственности, больше усилий. Но без этого нет будущего. Доходим до каждого рабочего места. Если раньше сменно-суточные задания давались раз в месяц, то сегодня ежедневно каждому рабочему. Учитывается вклад каждого.

Чем отличается сильная организация от слабой? Уровнем потерь. Непроизводительных потерь. Весь мир работает над тем, чтобы бороться с потерями.

- Кстати, какова сегодня на «Дальэнергомаше» кадровая ситуация? Многие солидные предприятия судостроения, авиастроения испытывают кадровый голод.

- Кадровый вопрос - очень важен. С одной стороны, у нас нет проблемы с квалифицированными кадрами: специалисты знают, что здесь у них будет интересная, достойно оплачиваемая работа, они будут причастны к изготовлению интересной уникальной продукции. Те 
профессиональные навыки и знания, которые приобретают работники нашего предприятия, будут с успехом реализованы на любом производстве. Запись в трудовой книжке - работал на производствах «Дальэнергомаша» - это своеобразная печать качества специалиста. Зная о том, какие кадры на «Дальэнергомаше», у нас зачастую просто перекупают специалистов. Просто дают больше зарплату, чем можем заплатить мы. Но очень многие наши сотрудники работают по многу лет. Потому что не всё измеряется только деньгами. И я очень благодарен людям, связавшим судьбу с нашим предприятием.

Тем не менее, вопрос заработной платы - это ключевой вопрос. И задачу мы себе ставим - платить как можно больше. Я всегда говорю топ-менеджерам компании: мы должны обеспечить максимально высокий уровень дохода нашим сотрудникам, но при этом обеспечить высокий опережающий уровень производительности труда. Эти две вещи (производительность и зарплата) должны идти синхронно.

Подготовкой качественных специалистов надо заниматься в любой компании всегда. В условиях жесткой конкуренции вложение средств в обучение как имеющихся, так и новых работников - есть залог успеха предприятия на потребительском рынке.

Руководство завода понимает, что его сотрудники - это перспективный ресурс. Вкладывая средства в подготовку кадров, предприятие, прежде всего, инвестирует их в свое развитие. 

- Очевидно, ваша собственная «производительность труда» сопоставима с темпом роста по компании? Как строится рабочий день президента группы компаний «Дальэнергомаш»?

- В целом я сторонник разумного баланса в планировании рабочего и личного времени. Поставить высокую цель, найти решение, увидеть результат своей деятельности - это приносит настоящее удовлетворение. Цель руководителя - обеспечить успешную работу компании, развитие бизнеса. Для этого надо всё время смотреть вперёд.

В свободное время, которого почти не бывает, люблю пообщаться с природой. Увлекаюсь охотой, рыбалкой и путешествиями.

- Что там впереди? На какие параметры предприятие должно выйти? Насколько вероятно, что продукция «Дальэнергомаша» сможет экспортироваться в страны АТР? Это направление, как известно, определено магистральным направлением развития Дальнего Востока. Оно получит государственную поддержку. 

- Экспорт нашей продукции в страны АТР пока не осуществляется. Но не одним этим регионом будет жить Дальний Восток. 

У нас есть чётко выработанная стратегия по совершенствованию выпускаемой продукции. Чтобы конкурировать, мы должны постоянно повышать технический уровень продукции, делать её дешевле и быть максимально активными на рынке. И, конечно, сделать это непросто. Особенно в части повышения технического уровня. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы требуют средств. Ранее прибыль, которую мы направляли на эти цели, не облагалась налогом, теперь, увы, облагается. Кредитование НИОКР - вообще из области фантастики. Оно ведь не подкреплено готовым контрактом, гарантирующим возврат средств. При этом в странах-конкурентах действуют государственные программы в поддержку инновационного направления.

Конечно, не помешала бы государственная поддержка и в плане технического переоснащения производства, о котором мы говорили выше.

Я верю, что поддержка будет, а значит, производство, машиностроение в Хабаровском крае имеют хорошую перспективу.