"Пан или пропал": по итогам Машиностроительного форума в Киеве (15-18 апреля 2013г.)

Машиностроительный форум "Эффективное управление машиностроительным производством – лучшие практики", организатором которого является корпорация "Информационные технологии", с 2012 г. стал ежегодным. Во второй раз Форум прошел в Киеве с 15 по 18 апреля, в 442 км от Одессы – месте проведения первого форума. Представляем репортаж по итогам форума. Как отметил Олег Щербатенко, генеральный директор корпорации "Информационные технологии", компания за 25 лет своей деятельности накопила большой опыт в ходе реализации проектов на машиностроительных предприятиях, и отмечает схожие проблемы и вопросы, с которыми предприятия сталкиваются и которые должны решать. Цель форума – предоставить возможность участникам обсудить совместно вопросы: как сократить цикл производства и повысить качество планирования, как взаимодействовать со службами внутри предприятия, поставщиками, партнерами". Цель любого руководителя предприятия – получение прибыли и развитие. Темпы развития предприятия должны ускоряться в условиях растущей конкуренции на глобальном рынке, повышения требовательности со стороны заказчиков, неустойчивости спроса, массовой кастомизацией и др. Владимир Михайлов, технический директор корпорации "Информационные технологии", говоря о трансформации машиностроения в текущих условиях третьей промышленной революции, назвал ситуацию "Пан или пропал" – "отечественное машиностроение либо принимает вызовы и реализует предпосылки развития, либо прекращает свое существование как отечественное". Он представил ключевые факторы, связанные с третьей промышленной революцией: – глобальная информатизация (информация доступна всегда, везде и мгновенно); – изменился рыночный спрос (структура, скорость и характер): спрос стал неустойчивым с высокой скоростью изменения; происходит массовая кастомизация; – появляются новые материалы, технологии, способы производства (композиты, нанотехнологии, 3D печать…); – меняются правила и факторы конкуренции и, как следствие, изменяются бизнес-модели участников рынка (деление на Интеграторов и Производителей компонент). Одним из внутристрановых вызовов, выделенных докладчиков, для машиностроительных предприятий бывшего СССР, является отличие отечественной трудовой этики от сложившейся в западных странах. Протестантская этика (США, Англия, Германия…) рассматривает достижение материального достатка в качестве критерия усердности и добросовестности трудовой деятельности. "У нас же ключевой фигурой является мастер в цехе, который контролирует исполнение", – отметил докладчик. Уровень производительности труда в Западной Германии настолько превышает соотношение затрат на труд Германия/Китай, что сложное машиностроение начинает возвращаться в западную Европу. В качестве примера В. Михайлов привел ситуацию на одном из предприятий-заказчиков. Указания по итогам совещания, выданные западным менеджментом, не исполняются: все говорят "ок" и ничего не делают. На удивленные вопросы со стороны представителей менеджмента, был предложен действующий метод, стандартный для отечественных предприятий: издание приказа и сбор подписей по ознакомлению с ним и контроль последующего выполнения. Поэтому, по мнению докладчика, в отечественном сложном машиностроительном производстве без изменения трудовой этики практически невозможно проводить изменения – любые перемены вызывают явное отторжение. Мировое машиностроение кастомизировано: по оценке британской консалтинговой фирмы более 70% продукции машиностроения с количеством входящих более 100 деталей выпускалось в мире сериями не более 50 штук. Среди основных трудностей проектов оптимизации управления и реинжиниринга В.Михайлов назвал также непонимание сотрудников предприятий "зачем проводить изменения", ориентацию каждой службы на решение своих локальных задач, необходимость участия в проектах первого руководителя для решения вопросов на стыке служб и др. В. Михайлов: «Алапаевский завод отказался от бумажной документации и разместил у себя в цехах передвижные tft-панели (50 дюймов). Решение было принято в связи с большим объемом освоения новой продукции. Продолжается переход к цифровому производству по цифровой документации с минимальным привлечением человека, в результате чего резко возрастают требования к квалификации. Сейчас уже не нужны старые кадры: на современных заводах в качестве наладчиков выступают специалисты с высшим образованием. Александр Минин, руководитель проекта на предприятии "Зоря-Машпроект", проиллюстрировал как шаг за шагом происходит процесс реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов на примере производства нормалей и обвязки. "Зоря-Машпроект" Одно из крупнейших предприятий Украины (12,5 тыс. работающих), основано в мае 1954 г. Основные виды деятельности: производство газотурбинных двигателей, зубчатых передач, морских установок, промышленных установок для энергетики и газовой промышленности. Продукцией предприятия оснащено около 65% надводных кораблей СНГ, 27% электростанций в СНГ, более 600 газовых турбин РАО "Газпром". Объем изготовленной продукции (2012 г.) – 3,006 млрд. грн. Доля экспорта в 2012 г. составила 95,7%, в т.ч. страны СНГ – 38,5%; дальнего зарубежья – 57,2%. Демонстрируя результаты последних лет по выпуску продукции, докладчик особо подчеркнул уникальный рост количества произведенных двигателей – от 22 штук в 2008г. до 94 штук в 2012г. Высокая доля экспорта вынуждает предприятие производить продукцию с необходимым уровнем качества в нужные сроки и наличие документации в современном виде (электронный документооборот) – основные требования к продукции предприятия. "Только потому, что мы смогли предложить продукцию на экспорт, наше предприятие и выжило", – сказал А. Минин. Он также затронул тему менталитета: "Когда мы внедрили учет, то увидели, что количество нормалей при операции изготовления закрывается совершенно различное. Это говорит о большом количестве приписок. После внедрения контроля, объем зарплаты упал на 20%. И эта проблема есть у всех отечественных предприятий: если вы позволяете что-либо сделать, то, поверьте, сотрудники это сделают: и припишут, и украдут. Система должна быть построена таким образом, чтобы подобные действия сделать невозможными, а также она должна стимулировать делать работу вовремя и качественно и в итоге получать нормальную зарплату". Оплата ведется за выполненные работы по конечному результату: количество сданной продукции на склад или потребленной в состав узлов. А. Минин отметил, что качеству учета необходимо уделять особое внимание – оно должно быть не менее 95-97%, при более низких значениях качество планирования и количество ошибок растут в геометрической прогрессии. Учет помогает раскрыть глаза на текущую ситуацию по планированию и управлению производством. "Мнение руководства предприятия, о том, что "все хорошо" было подвергнуто сомнениям первыми результатами проекта по запуску системы IT предприятие, когда пошел сквозной пооперационный учет в цехах и последующей сверкой с результатами производственного планирования", – рассказал В. Михайлов, комментируя доклад представителя Великолукского машиностроительного завода "Велмаш". Завод, выпускающий современное гидравлическое грузоподъемное оборудование, находится на этапе запуска системы. Процесс запуска задач управления производством на заводе начали контролировать с помощью системы KPI с применением графического и табличного исследования статистики, трендов, анализа прогресса на платформе бизнес-анализа. Накопленная сравнительная план-фактная статистика на основе трудоемкости по периодам и подразделениям позволяет увидеть тренд роста полноты производственного учета. Сергей Соколов, руководитель проекта на ПАО "ФЭД", рассказал о принципах работы предприятия в современных условиях. Более подробная информация о докладе и интервью с Сергеем Соколовым и Дмитрием Шигалевским, специалистами предприятия, представлены в отдельной публикации. Лучшие практики при оптимизации бизнес-процессов на предприятии участники форума обсудили на case-дискуссии Как обеспечить актуальность и оперативность информации о ходе производства, себестоимости, запасах, финансовых расчетах? Какую оперативность удалось достичь на вашем предприятии? По мнению участников: 1. Оперативность информации – это создание и появление всей первичной документации из системы. 2. Процесс должен быть прозрачным для всех, потому что потребителей информации очень много: "Нам, например, необходимо знать, когда поступит материал, чтобы понимать, когда оставлять людей на вторую смену". Необходимо устанавливать контроль. Мы не платим по заявкам, если не стоит двусторонняя подпись, что фиксируется в системе". 3. По каждому бизнес-процессу его владелец и сотрудник IT-службы должны выделить узловые точки и обеспечить их работоспособность. При этом возникает необходимость внесения информации нужной по цепочке дальше. Поэтому нужно сформулировать и довести до каждого исполнителя бизнес-процесса, что своевременный ввод и работа в системе в конечном итоге приводят к значительному эффекту для предприятия в целом. В.Михайлов привел пример, как сняли психологический барьер "это не моя работа" при занесении информации в систему на одном из предприятий: время пронормировали, провели хронометраж, включили процесс как "подготовительно-заключительный" и стали его отдельно оплачивать. - Когда мы внедряли техподготовку производства, у нас были проблемы в техбюро с наполнением справочника. Тогда мы ввели положение о премировании за такую сверхурочную работу. В первый же месяц один технолог получил 300 гривен, а другой – 2700 гривен. 4. Административно-организационные меры: – Мы зарплату закрываем из IT – и это основной фактор влияния на производство. Таким образом, мы устанавливаем систему ограничений, которая дает нам оперативность. Выход на нормальный уровень ввода и обработки информации занял у нас год – люди должны понять, зачем это нужно, на что влияет. И мы ведем кропотливую работа по разъяснению с нашей стороны и обучение сотрудников. По оргмерам был и такой случай, когда просто "отрубили" старую систему и объяснили, что складской учет теперь ведется только в IT". – Мы заявили, что не будем оплачивать детали, которые по документам не поступили в систему, сделав обязательность фиксирования в системе перемещений между цехами. В этом случае потребитель информации вынуждает поставщика информации вносить данные в систему. И во время налаживания подобной работы мы также узнали много различных нюансов по взаимодействию между цехами и внутри них. Например, часть внутрицеховых и межцеховых операций до этого времени не оформлялась и на бумаге. – На одном из предприятий для организации межцехового перемещения обязали охрану проверять электрокары и газели. Если документа из системы не было – это считалось хищением. После первого материального взыскания люди перестали ездить без документов. Какова роль первых руководителей в проектах реинжиниринга систем управления? По мнению участников дискуссии, от первого руководителя требуется задание общего настроя и необходимость показать всем, что "это нужно мне, первому руководителю". Первый руководитель должен быть скорее жестким и авторитарным, нежели либеральным и демократичным, и ориентироваться на развитие предприятия, проявляя активный интерес к лучшим практикам на отечественных и зарубежных предприятиях. В случае возникновения конфликтов интересов между службами предприятия руководитель не должен затягивать процесс принятия решений. Но при этом участники акцентировали внимание на необходимости "воспитывать и поддерживать" интерес руководителей к проектам. В этом заключается активная позиция руководителей IT-служб и руководителей проектов по внедрению систем автоматизации. "Очень многое зависит от нас. Нужно находить подходы к начальникам других подразделений завода, идти "фронтом", ― отметили представители "Смелянского электромеханического завода" и "Зоря-Машпроект". Как эффективно управлять жизненным циклом продуктов предприятия, где хранятся данные о продукции на вашем предприятии, как вы управляете изменениями в этих данных? По мнению участников, необходимы типизация и стандартизация бизнес-процессов и их реализация в едином информационном пространстве. И такое пространство должно быть единым в идеальном случае для цепочки "поставщик компонентов-предприятие-потребитель". Как определить какую продукцию выгоднее выпускать предприятию с большой номенклатурой, как обепечить требуемый уровень рентабельности и как контролировать отклонения от нужного уровня рентабельности? В. Михайлов отметил, что сейчас на многих предприятиях за фактическую себестоимость отвечает начальник цеха. Необходим отход от традиционных для машиностроения "котловых" схем учета затрат и калькулирования фактической себестоимости и переход к методикам идентифицированного учета затрат по местам возникновения технологического процесса и тд. Необходим онлайн контроль фактических затрат, сравнение с плановыми до цеха и деталям операций, а также доведение ответственности за превышение затрат до цехового персонала. Для этого необходим первичный производственный учет и обеспечение контроля и санкционирования отклонений. Отдельное внимание участники обратили на применяемые для калькулирования себестоимости методики и вносимые данные: оценка экономистов не всегда может быть правильной, также сложно вести подсчеты для новых, осваемых изделий и нужно научиться правильно считать, понимая из чего состоят накладные расходы. В своем докладе Мария Галелюка, руководитель проектов материального производства на "Львовском локомотиворемонтном заводе", поделилась опытом учета производственных затрат на предприятии транспортного машиностроения. Львовский локомотиворемонтный завод Завод создан в 1861 г. Основная деятельность – ремонт подвижного состава для железной дороги. Количество работающих – 1500. Условия производства: - Два производственных плана (изготовительное и ремонтное производство). - Изделия несобственного изготовления. - Цикл ремонта превышает календарный месяц. - Техническое состояние объектов ремонта отличается от запланированного вида ремонта. Преимущественно монопольный госзаказчик, цены на ремонт утверждаются на год вперед. До начала проекта затраты списывались в "общий котел "Производство" на определенный заказ, в конце отчетного периода неиспользованные материалы и незавершенное производство считались вручную. Сейчас на заводе используют акт выработки – единый электронный документ, в котором объединяются три вида учета: производственный (количественный) учет выработки по каждой технологической операции; оперативный и бухгалтерский учет списания используемых материалов на конкретную выработку; учет труда в виде начисления з/п на выработку по нормам времени и расценкам. Для контроля за выполнением плановых показателей на заводе определены точки контроля за изменением отдельных факторов, влияющих на отклонения фактической себестоимости от плановой. Эффект от изменения методики калькулирования: теперь на заводе есть четкое понимание по готовности объекта ремонта в любое время, по пооперационному состоянию незавершенного производства. Себестоимость формируется автоматически по прохождению производственного цикла, но прибавилось работы мастерам. Эффект от контроля затрат: решения принимаются на основе анализа затрат, и при этом учитывается видение всех служб предприятия. Уже невозможно досписать затраты в конце месяца, т.к. они рассчитываются на основании первичных производственных документов, контролируемых в системе электронного документооборота. В текущей ситуации возможно управлять изменением плановых показателей. В условиях жесткой конкуренции предприятиям необходимо уделять особое внимание сервисному, послепродажному обслуживанию и маркетингу. Об активной маркетинговой деятельности было рассказано в докладе Бийского котельного завода. Предприятие переходит от конвейерного производства к производству "под конкретного клиента", выявляются и прогнозируются потребности потребителей, в том числе: - собрана и поддерживается база установленного у клиента оборудования (как Бийского завода, так и его конкурентов); - в базе также ведется мониторинг состояния этого оборудования и прогнозируются необходимые мероприятия – замена и потребность в запчастях; - ведется планирование звонков, переговоров и т.п.; - оценивается интенсивность маркетинговой деятельности и активность целевых клиентов - Клиент в системе "ведется" от выявленой потребности до отгрузки продукции. Экономический эффект и бизнес-результаты проектов реинжиниринга Андрей Кушнир, начальник службы информационных технологий Львовского локомотивного завода, рассказал: "Основная задача завода – приносить прибыль. И нам пришлось делать многие, казалось бы, элементарные вещи. Еще в 2010г. на заводе действовал вычислительный центр, куда относили документы для ввода информации. Планирование велось помесячное. Новый руководитель поставил задачу обеспечить прозрачность в режиме реального времени по разным показателям деятельности предприятия. Мы тотально наводили порядок и меняли модель управления предприятием. Так, в результате реинжиниринга за 2 года объем складских остатков на первое число месяца уменьшился на 30%. Прозрачность процесса формирования себестоимости позволила нам аргументировано защищать повышение цен на нашу продукцию". А.Минин заметил, что процессы реинжиниринга меняют управленческую модель на предприятиях: идет переход от функциональной схемы управления к процессно-ориентированной. "Обычное иерархическое построение: начальник управляет деятельностью подчиненных, а они действуют согласно должностной инструкции, и никого не волнует конечный результат процесса. Конечно, это неэффективно. Показатель прибыльности, хоть и существует в умах, но фактически не оценивается при выполнении каждого процесса. Процесс реинжиниринга как раз и заключается в том, чтобы каждый понимал, как его действия влияют на прибыль предприятия и нес осознанную ответственность. У нас в разы выросло производство за последние три года, потому что все службы должны были пересмотреть собственные процессы. Простые организационные меры позволили ликвидировать "узкие горлышки" (например, введение трехсменной работы на оборудовании, на котором ранее работали в одну смену) и увеличить эффективность процессов". В.Михайлов отметил: у отечественного машиностроения есть все предпосылки для успешного развития: большой потенциал внутреннего рынка СНГ, выгодное расположение между Европой и Азией, высокий уровень технического образования, наличие сырьевых отраслей экономики и энергетики… Дело – за реализацией этих предпосылок. Во время основной программы мероприятия, участники смогли ознакомиться с опытом своих коллег при запуске процессов реинжиниринга, решении конкретных задач, с которым сталкиваются предприятия, сравнить подходы к решению схожих проблем и поделиться опытом. Обмену опытом также способствовала неформальная программа форума, в которой были экскурсия по Киеву, традиционно украинское угощение и посещение Национального оперного театра.

Дата: 27.05.2013

Автор текста: Елена Абашева

Автор фото: hipway.ru

Источник: Портал машиностроения