Али Риза Йонель (TurnLean LLC): Самая большая проблема в Lean-сообществе - это когда Lean приравнивают к ящику с инструментами

Круглый стол "Методы и этапы построения бережливой производственной системы" прошел 4 июня в конференц-зале Московской ТПП. Организаторами выступили Группа компаний "Оргпром" и Межрегиональное общественное движение "Лин-форум. Профессионалы бережливого производства России" при поддержке Московской торгово-промышленной палаты. Генеральный директор компании "TurnLean LLC" (США-Турция) Али Риза Йонель в своем докладе выделил: "Самая большая проблема в Лин-сообществе – это когда Lean приравнивают к ящику с инструментами. Сами по себе инструменты не приводят к положительным изменениям. Наличие людей и инструментов дает лишь вероятность и также не всегда приводит к получению необходимых результатов. Самое главное – развивать людей, которые смогут сами выбрать подходящие инструменты". Из доклада А. Баранова: Производительность труда у нас в разы ниже чем в развитых странах. Однако, уровень зарплат у нас растет в два-три раза быстрее, чем производительность труда. Если взять госсектор, то за 5 лет - с 2008 по 2012 гг. - производительность труда в госсекторе даже снизилась на 5% , а уровень зарплат только в 2012 г. в госсекторе вырос на 12%. Алексей Баранов, директор ГК "Оргпром", привел в своем выступлении факторы, отражающие "тотальную некомпетентность" в управлении как в бизнесе, так и в государстве. Все это приводит к снижению позиций России в рейтинге глобальной конкурентоспособности. Однако инвесторы при выборе объектов и стран для инвестирования выбирают страны, где выше управленческая компетентность. “ Цитата из доклада А. Баранова: Качество управления — это всё. Поэтому я не инвестирую в Россию, так как мне не нравится качество управления здесь. Мои основные вложения — на развивающихся рынках Азии, включая Индию и Китай. Дэвид Фуллер, инвестор и издатель инвест.бюллетеня Fullermoney, 2011 Устойчивыми решениями для обеспечения устойчивого же развития компаний может выступать следующая последовательность действий: 1. Сформировать идеологию, построенную на взаимном доверии и уважении. 2. Обучить действием ключевых акционеров и топ-менеджмент – основам новой идеологии и инструментам. 3. Развернуть программу устойчивого развития бизнес-системы: сформулировав и развернув политику устойчивого развития; вовлекая все заинтересованные стороны в бережливые преобразования. Пример одной из компаний, идущих по пути устойчивого развития, – НПО "МИР". На предприятии не ограничиваются использованием отдельных инструментов, но формируют комплексную систему, включающую и духовное воспитание сотрудников. НПО "МИР": Российское предприятие, основанное в 1991 году. Структура предприятия ориентирована на предоставление решений "под ключ" и включает в себя управление проектами, управление НИОКР, управление по работе с Заказчиками, два приборостроительных завода, региональные представительства и сервисные центры в России и Республике Казахстан. Основные направления деятельности предприятия: создание автоматизированных систем учёта энергоресурсов(АИИС КУЭ, АСТУЭ) и систем управления энергообъектами (АСДУЭ, АСДУ НО), инжиниринг и энергоконсалтинг, развитие и сервисное обслуживание автоматизированных систем в энергетике, производство измерительных приборов и электротехнического оборудования. За 21 год работы НПО "МИР" создало более 250 автоматизированных систем на более чем 4500 объектах энергетики. Александр Беляев, генеральный директор НПО "МИР", представил доклад о применении Суворовского метода управления на предприятии. Главным идеологом системы на предприятии является сам генеральный директор: "Производственная система НПО "МИР" отличается от любого другого предприятия, так как основана на коренных особенностях русского характера, на православии, патриотизме, возрождении традиций царской и советской России, а также лучшем опыте зарубежных коллег (японских и американских систем)". Формировать производственную систему на предприятии стали для сохранения предприятия и увеличения прибыли после изучения управленческого опыта А.В. Суворова (с 2010г.), сыграли свою роль угроза снижения доходов в 2012 г. и резкое усложнение рыночных условий. Для знакомства с принципами военной стратегии и тактики был приглашен полковник Российской Армии в отставке. Он провел обучение для высшего руководства, рассказал о процессе организации военных действий. Военный процесс на НПО "МИР" переложили на процесс предприятия: "При внедрении управленческих решений, которые большинство персонала всегда воспринимают в штыки, важно говорить с персоналом на языке, который не требует дополнительных мозговых усилий, т.е. на понятном русском языке. Не должно быть обороны, а только наступление на противника. Армейские термины кратки и понятны. Например, в управлении применяется понятие "обследование рынка", у военных просто – "разведка", понятие "угроза или "вызов", у военных просто – "противник" и т.д." На предприятии были разработаны и внедрены карты "Разбор полетов", применяемые на производственном собрании, метод "Зрительного управления персоналом", сотрудники ознакомлены с местоположением в боевом строе, применяется метод обучения действием. Для укрепления духа и мотивации специалистов предприятия используются ежеквартальные соревнования переходящего знамени, широко отмечаются православные праздники, в трудных ситуациях опираются на уважаемых в подразделении людей ("старики"), к чьему мнению прислушивается как руководство, так и сотрудники. Есть ли результат? Эффективность внедрения суворовского метода в НПО "МИР" за 2012г., (основные показатели по сравнению с 2011г.): себестоимость снизилась на 9%; прибыль выросла на 21%, отказы при производстве продукции снизились на 56% (сейчас на 100 тыс. изделий 15 отказов), счетчики стали разрабатываться в два раза быстрее. По словам А. Беляева наличие новых, амбициозных целей (обязательно в цифровом выражении) очень мотивирует сотрудников. "Если бы мы не ставили себе цели в цифрах – мы бы уже просто разорились", – отметил он. Владимир Капустин, директор проекта Управление ресурсами предприятия (ERP) Тихвинского вагоностроительного завода, рассказал об использовании ERP-системы как инструменте внедрения Lean. Завод строился в небольшом городе (50 тыс.) с "умершими" предприятиями: "Задача была обеспечить производство с минимальной численностью персонала и высокой степенью автоматизации. Поэтому очень высокая степень внимания при строительстве завода обращалась на технические и технологические моменты. Если у наших конкурентов на такой выпуск вагонов численность сотрудников составляет около 10 тыс., то мы себе больше 3 тыс. позволить не могли". “ Из доклада В. Капустина: Здоровые мужчины у нас почему-то предпочитают работать охранниками в супермаркете. Поэтому задача была обеспечить производство с минимальной численностью персонала и высокой степенью автоматизации. Для ТВСЗ работает следующий подход: система управления – это интеграция 1) системы менеджмента качества (что строить), 2) ERP (чем строить) и 3) бережливого производства (как строить). При внедрении ERP использовались следующие принципы Lean: - борьба с деятельностью, не создающей добавленную стоимость; - построение поточного производства на всех возможных участках; - just-in-time в производственной логистике; - ввод информации в точке возникновения. Для снижения затрат на учет использовались возможности ERP: перемещения сопровождают документы из ERP – маршрутные карты, талоны; все операции отражаются в ERP-системе. Учетные документы для бухгалтерского учета печатаются консолидировано по цеху (один на все материалы цеха) на периодической основе (раз в неделю). Максимально широко было внедрено штрихкодирование. В результате – на предприятии не занимаются деятельностью, не создающей стоимости: подписание, передача, хранение документов. Планирование и управление материальным потоком было сконцентрировано в одной дирекции – управление производством, обеспечение материалами, склады, диспетчеризация производства, материально-техническое обеспечение: "Такая концентрация – это не только снижение численности людей, но и четкое понимание – когда, кто, что может делать, производство сосредоточено на процессах". На предприятии также было необходимо сконцентрировать производство большого количества компонентов. Для синхронизации всех производственных процессов и упорядочивания потоков используются возможности по управлению и синхронизации операций в производстве и логистике в ERP. Возможности ERP-системы на ТВСЗ использовались и для внедрения большого количества методов бережливого обеспечения производства (Электронный КАНБАН, Заказ в заказ (JIS), Электронный Call-Off и др.) Участники "круглого" стола обсудили вопрос о содержании, этапах реализации, системном управлении программами развития производственных систем, а также подготовку людей для управления такими программами.

Дата: 03.07.2013

Автор фото: http://www.mashportal.ru/

Источник: http://www.mashportal.ru/